امروز: دوشنبه, ۲۰ آذر , ۱۳۹۶ - Monday, 11 December , 2017
کد خبر: 69648

جنون برگزاری جلسه را متوقف کنید

مصاحبه نشریه HBR با صدها مدیر در حوزه‌های مختلف – از تکنولوژی پیشرفته و خرده‌فروشی گرفته تا داروسازی و مشاوره – حاکی از آن بوده که بسیاری از این مدیران غرق جلسات کاری متعدد، چه رسمی و غیررسمی، چه سنتی و مدرن و چه رو‌دررو و الکترونیکی شده‌اند. یکی از ...

مصاحبه نشریه HBR با صدها مدیر در حوزه‌های مختلف – از تکنولوژی پیشرفته و خرده‌فروشی گرفته تا داروسازی و مشاوره – حاکی از آن بوده که بسیاری از این مدیران غرق جلسات کاری متعدد، چه رسمی و غیررسمی، چه سنتی و مدرن و چه رو‌دررو و الکترونیکی شده‌اند. یکی از این مدیران در مصاحبه می‌گفت: «در طول هفته حتی نمی‌توانم سرم را از زیر آب بیرون بیاورم تا نفس بکشم.» این شکایت‌ها را تحقیقات صورت گرفته که نشان می‌دهد تعداد و مدت جلسات کاری طی ۵۰ سال گذشته افزایش چشمگیری یافته، تایید می‌کنند. این تحقیقات نشان می‌دهد مدیران به‌طور میانگین حدود ۲۳ساعت در هفته را در جلسات می‌گذرانند که این میزان در مقایسه با دهه ۶۰ میلادی، ۱۰ ساعت افزایش یافته است. در مورد این مشکل تاکنون مطالب زیادی نوشته شده است، اما راه‌حل‌هایی که ارائه می‌شود معمولا از هم گسیخته هستند: یک برنامه کاری واضح تعیین کنید، جلسه را کوتاه برگزار کنید، فردی را به نمایندگی از خود به جلسه بفرستید و… اما در تحقیقات و مشاوره‌هایی که انجام دادیم، به این نتیجه رسیدیم که پیشرفت واقعی در این زمینه نیازمند تغییری سیستماتیک است، چون جلسات بر نحوه تعامل افراد و نحوه انجام کارشان تاثیر می‌گذارند.

 

با این حال، تغییر چنین دامنه‌ای به ندرت مورد توجه قرار گرفته است. وقتی جست‌وجو کردیم که چرا افراد در دام جلساتی که وقت و انرژی آنها را تا حد زیادی می‌گیرد می‌افتند، نکته شگفت‌انگیزی را کشف کردیم؛ همان‌هایی که بیش از همه از جلسات کاری متنفرند و از آن بیم دارند، بیش از هر کس هم از آن به‌عنوان یک «شرط لازم» دفاع می‌کنند. به این بخش منتخب از وبلاگ شرکتی یک مدیر ارشد در داروسازی توجه کنید: «من معتقدم فراوانی جلسات در شرکت ما نوعی مالیات فرهنگی است که برای پرورش محیط یادگیری می‌پردازیم و با آن مشکلی ندارم. اگر قرار باشد به جای برگزاری جلسات بیشتر، تصمیم‌گیری مطلق بیشتر، دروندادهای کمتر از کلیه سطوح سازمان و فرصت‌های کمتر برای تضمین ارتباطات و تعاملات شخصی را داشته باشیم، ترجیح می‌دهم جلسات بیشتری برگزار کنیم!»

به‌طور حتم، برگزاری جلسات کاری برای امکان ایجاد همکاری، خلاقیت و نوآوری ضروری است. این جلسات معمولا روابط را تقویت می‌کنند و امکان تبادل اطلاعات درست را فراهم می‌آورند، همچنین مزایایی واقعی ایجاد می‌کنند. اما چرا همچنان از این جلسات زیاد دفاع می‌شود، آن هم وقتی تقریبا هیچ‌کس علاقه‌ای به آن ندارد؟چون مدیران می‌خواهند سربازان خوبی باشند. وقتی آنها زمان و راحتی خودشان را قربانی جلسات می‌کنند، فکر می‌کنند نهایت تلاششان را برای اداره خوب کسب‌وکار انجام داده‌اند و به این ترتیب، چشمشان روی هزینه‌ای که روی دوش سازمان گذاشته می‌شود، بسته می‌شود. آنها اثر منفی این موضوع بر بهره‌وری، تمرکز و تعهد کارکنان را نادیده می‌گیرند.

از یک طرف، زمان حاصل جمع صفر است. هر دقیقه‌ای که در جلسات کاری به بیهودگی صرف می‌شود، می‌تواند به کاری انفرادی که برای ایجاد خلاقیت و بهره‌وری لازم است اختصاص یابد. از طرف دیگر، برنامه‌هایی که در جلسات تنظیم می‌شوند، جلوی «کار عمیق» (اصطلاحی به معنی انجام کارهای مهم با تمرکز فراوان و بدون اختلال) را می‌گیرند. در نتیجه، افراد مجبور می‌شوند ساعات غیرکاری یا آخر هفته‌های خود را برای متمرکز شدن بر کار اختصاص دهند. مساله دیگر، هزینه ثابتی است که شرکت‌ها مجبورند برای جلساتی که بد اداره می‌شوند بپردازند. به‌عنوان مثال، دانشمندانی از دانشگاه آمستردام در مطالعه‌ای از ۲۰ سازمان مختلف در صنایع اتومبیل، فلزات، شیمی، الکتریکی و بسته‌بندی، به این نتیجه رسیدند که رفتارهای ناکارآمد در جلسات (از جمله گسستگی موضوعات، شکایت کردن و انتقاد کردن مداوم) با سطوح پایین‌تری از سهم بازار، نوآوری و ثبات‌اشتغال همراه است. میزان شادی و رضایت از کار هم اثرگذار است. مطالعه‌ای که استیون راجلبرگ از دانشگاه کارولینای شمالی و همراهانش انجام داده‌اند، نشان می‌دهد احساس افراد نسبت به کارآیی جلسات با میزان رضایت یا نارضایتی کلی آنها از کارشان ارتباط مستقیم دارد. جلسات بد، به جای توسعه روابط و همکاری‌ها، برعکس عمل می‌کنند.

خبر خوب این است که تحقیقات نشان داده تغییر رویکرد تیم و سازمان شما در برگزاری جلسات امکان‌پذیر است. در این مقاله، فرآیندی پنج مرحله‌ای به همین منظور معرفی می‌شود. نظرسنجی‌هایی که در مورد نتایج اجرای این پنج مرحله در سازمان‌ها انجام شده حاکی از افزایش ۴۲درصدی همکاری تیمی، افزایش ۳۲درصدی امنیت روانی برای اظهار نظر کردن و افزایش ۲۸درصدی عملکرد تیمی بوده است. دیگر جنبه‌های زندگی سازمانی نیز ارتقا یافته و نرخ رضایتمندی شرکت‌کنندگان از تعادل بین کار و زندگی بین ۶۲ تا ۹۲ درصد افزایش یافته است. این بررسی‌ها نشان داده وقتی سازمان‌ها انرژی خود را بر تحول شکل جلسات به جای تحمل آنها متمرکز می‌کنند، از چه مزایایی منتفع می‌شوند. متاسفانه مدیران به تنهایی نمی‌توانند این مشکل را حل کنند. فکر کنید چند بار تلاش کرده‌اید تعداد جلساتی را که در تقویم علامت‌زده‌اید کم کنید، اما موفق نشده‌اید. چون در برنامه‌ریزی و اداره جلسات کاری افراد متعددی درگیر هستند، رفع و رجوع مشکلات آن هم به تلاشی جمعی نیاز دارد.

به گزارش دریک آنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، به هر حال، با داشتن رویکردی ساختارمند برای تحلیل و تغییر الگوهای جلسات داخل تیم یا واحدتان، می‌توانید به پیشرفت‌های قابل‌ملاحظه‌ای دست یابید. برای فرار از تله جلسات این پنج اقدام کلیدی را دنبال کنید:

۱) در مورد هر فردی اطلاعات جمع کنید

برای اینکه به دیدگاهی واضح‌تر در مورد تاثیر جلسات بر گروه‌تان برسید، از نظرسنجی‌ها یا مصاحبه‌هایی برای جمع‌آوری اطلاعات از هر فرد استفاده کنید. این کار به شما کمک می‌کند مشکل را به‌طور تمام و کمال سبک سنگین کنید. مثلا می‌فهمید چه میزان نارضایتی واقعی وجود دارد و چقدر از کارهای روزمره به خاطر برگزاری جلسه انجام نمی‌شود.

 

۲) داده‌ها را با هم تفسیر کنید

در مرحله بعد، بسیار مهم است که در قالب یک تیم یا واحد جمع شوید تا بازخوردها را خلاصه‌سازی کنید و تحلیل کنید چه چیزی مفید بوده و چه چیزی نه. باید به شکلی کاملا شفاف و بدون قضاوت، به بررسی نتایج نظرسنجی و مصاحبه‌ها بپردازید. تسهیل‌کننده‌های خنثی می‌توانند مکالمه‌ای سازنده را شکل دهند. به یاد داشته باشید که واگذاری مسوولیت تحلیل و تفسیر داده به یک مشاور خارج از سازمان – یا حتی یک تیم فرعی – می‌تواند از میزان موفقیت بکاهد، البته به مشارکت و تحلیل‌هایی که از سوی کلیه اعضای تیم صورت می‌گیرد نیاز دارید تا به شناخت گسترده مورد نیاز برای مراحل باقیمانده برسید. به‌عنوان مثال، در بررسی‌های انجام شده در یک شرکت مشاوره مالی، مصاحبه‌های اکتشافی نشان داد جلسات کاری چنان تقویم‌ها را پر کرده بود که به ندرت دو یا سه ساعت کاری پشت سر هم برای انجام کارهای مستمر متمرکز باقی می‌ماند. مشاورانی که در این شرکت کار می‌کردند، زمان کافی برای تمرکز بر کارها نداشتند و به این احساس رسیده بودند که خلاقیت و بهره‌وری‌شان به هدر می‌رود. این موانع و شکست‌ها برای مدیرانی که بدون آگاهی کامل از اثر جلسات پی در پی، دائم برای آنها برنامه‌ریزی می‌کردند، یک زنگ‌خطر بود.

 

۳) در مورد یک هدف جمعی و مرتبط به توافق برسید

تحقیقات ما نشان داد داشتن منافع شخصی در یک اقدام گروهی می‌تواند انگیزه‌ای قوی باشد. به‌عنوان مثال، می‌توانید هر هفته مقدار زمان مشخصی را برای افراد تعیین کنید تا روی کارهای مستقل خود متمرکز شوند – چه این کار در دفتر کار باشد و چه در خانه. آنقدر انعطاف و آزادی در کارشان ایجاد کنید تا در برنامه‌ریزی‌ها به آسودگی لازم برسند و انگیزه کافی برای انجام منظم کارها داشته باشند. با اعلام اینکه «شرکت در جلسه آزاد است» کل گروه می‌تواند جلساتی را که در این زمان مشخص برنامه‌ریزی شده‌اند مورد بازنگری قرار دهد و اگر لازم دید در آن شرکت کند. نتیجه این است که تیم‌ها جلسات کمتری برگزار می‌کنند و افراد کمتری هم در همه جلسات حضور می‌یابند. قرار دادن «فضای سفید» در تقویم کاری هر کس، بهره‌وری فردی را افزایش داده و میزان هدرروی زمان را برای هر فرد کاهش می‌دهد. در یک شرکت مشاوره تکنولوژی این رویکرد را استفاده کردیم و نتایجی که به دست آوردیم از این قرار است: اعضا در ایالات متحده و هند مستقر بودند و بنابراین هر روز یک جلسه از راه دور تشکیل می‌شد که برای تعدادی از آنها صبح بسیار زود بود و برای تعدادی دیروقت شب تا ۵/ ۱۲ ساعت اختلاف زمانی هماهنگ شود. طولانی شدن روزهای این جلسات استرس و خستگی زیادی برای هر دو طرف ایجاد کرده بود. ساعات خواب آنها به هم خورده بود، شام در کنار خانواده را از دست داده بودند و روز کاری به بیش از ۱۲ ساعت افزایش یافته بود. وقتی تیم مورد نظر داده‌های نظرسنجی را از اعضای خود جمع‌آوری کرد و به مقیاس این مشکل پی برد، تمام توان خود را برای تغییر رویکرد به‌کار گرفت. به این صورت که به هر فرد اجازه داده شد یک روز در هفته در جلسه شرکت نکند. برای اینکه تضمین شود اطلاعات به درستی تبادل شده، اعضای تیم باید روش‌هایی پیدا می‌کردند که یکدیگر را به‌روز کنند و نبود هم را پوشش دهند. با این روش، هم استراحتی که نیاز داشتند را می‌کردند و هم اشتراک و تطبیق‌پذیری اطلاعات در گروه افزایش یافت. به علاوه، افراد شناخت بیشتری از نحوه کار همکارانشان پیدا کردند که این به ارائه خدمات منسجم‌تر به مشتریان منجر شد.

 

۴) معیارهایی تعیین کنید و بر پیشرفت‌ها نظارت داشته باشید

مثل هر تلاش دیگری برای تغییر، مهم است که پیشرفت واقعی و قابل سنجش همواره مورد بحث و ارزیابی قرار بگیرد. پیروزی‌های کوچک و ملموس به افراد انگیزه خوشحالی کردن می‌دهند و شکست‌های کوچک فرصت‌های یادگیری و اصلاح را فراهم می‌کنند. این مثال را در نظر بگیرید: در یک شرکت تجارت الکترونیک جهانی، تیمی متشکل از ۳۰ کارمند از آمریکا و چین، گفتند جلسات هفتگی شرکت که باید با حضور همگی آنها تشکیل شود، به یک دردسر بزرگ تبدیل شده است. شرکت‌‌کنندگان اغلب با گوشی یا لپ‌تاپ‌های خود سرگرمند. چون افراد دائما حواسشان پرت می‌شد، کسانی که سخنرانی می‌کردند مجبور بودند دائما حرفشان را تکرار کنند. این باعث می‌شد نه تنها زمان جلسه طولانی‌تر شود، بلکه کارآیی آن هم کاهش یابد. این تیم برای حل مشکل، هدفی ساده و قابل تحقق را مد نظر قرار داد: اینکه هیچ‌کس حق استفاده از تکنولوژی‌های بیرونی در داخل جلسه را ندارد.

در ابتدا، تعدادی از مهندسان و حتی سرپرست تیم مقاومت کردند و معتقد بودند باید حق استفاده از ابزارهای شخصی خودشان را داشته باشند؛ به‌خصوص وقتی جلسه کسل‌کننده می‌شد یا موضوع آن ربطی به تخصص آنها پیدا نمی‌کرد. تا مدتی بعد از تعیین این دستورالعمل، لازم بود تذکرهای دوستانه‌ای داده شود (تکنولوژی ممنوع دوست من!) اما بعد از مدتی هنجار جدید جواب داد و حتی مدیر شرکت وقتی ناخودآگاه تلفنش را چک می‌کرد، به خودش می‌آمد و آن را کنار می‌گذاشت. تیم کم‌کم به مزیت‌های این تجربه جدید پی برد. پس از آن، جلسات بازدهی بیشتری پیدا کردند و تعهد افراد بیشتر شد. یکی از مهندسان می‌گوید: «قانون تکنولوژی ممنوع عالی است! حالا که افراد تمرکز بیشتری روی جلسه پیدا کرده‌اند، کارآیی آن بالاتر رفته است.» این پیروزی کوچک، درها را به روی ایجاد هنجارهای جدید دیگر هم باز کرده است؛ کارهایی مثل آماده کردن وسایل قبل از شروع جلسه، کوتاه شدن جلسات تا حد ممکن و در نهایت تنظیم ریتم جلسه برای هماهنگی بیشتر با برنامه اعضا.

 

۵) به‌عنوان یک گروه دائم از هم اطلاعات بگیرید

در نهایت، ما دریافتیم که خیلی مهم است به‌طور دائم و آشکار از احساس افرادی که در جلسات شرکت می‌کنند و پیشرفت کاری آنها ارزیابی داشته باشید. ناکامی، تنفر و حتی ناامیدی، سیگنال‌هایی هستند که افراد را به سوی الگوهای بد سوق می‌دهند. به علاوه، تغییر پروتکل‌ها و رفتارها زمان می‌برد و جنبش‌های پایدار نیازمند توجه و تماس پیوسته است. یک شرکت داروسازی در واحد بین‌الملل خود این کار را انجام داد. در ابتدای هر نظرسنجی، شرکت‌کنندگان به چهار سوال پاسخ می‌دادند: چه احساسی دارید؟ روش‌هایی که با آن زمان‌تان را صرف می‌کنید چقدر ارزشمند هستند؟ چه احساسی در کار کردن به‌عنوان یک تیم دارید؟ آیا این فرآیند پایدار است؟

پاسخ به این پرسش‌ها مباحثی حقیقی را روشن کرد که محتوای احساسی، استراتژیک و فنی داشت. صحبت‌های اولیه به‌طور خاص روی مشکل جلسه متمرکز بود، اما با گذشت زمان، مشخص شد اعضای تیم چه رویکردی به‌کار خودشان و همکاران‌شان دارند. برای همه این مراحلی که گفته شد، یک رهبری سازمانی باید وجود داشته باشد؛ اما نیازی نیست این رهبری لزوما از سوی مدیران ارشد صورت بگیرد. ما دریافته‌ایم که یک گروه تا زمانی می‌تواند رویکرد خود را نسبت به جلسات تغییر دهد که رهبر تیم اختیار و قدرت لازم را برای تشویق افراد به مطرح کردن مسائل، ریسک کردن، اشتباه کردن و کشف روش‌های جدید کاری داشته باشد. همان‌طور که در چند شرکت در محدوده‌ای از صنایع مختلف شاهد بوده‌ایم، تغییر اتفاقات ریشه‌ای مثل برگزاری جلسه می‌تواند اثرات وسیعی داشته باشد. نیازی نیست جلسات کاری یک تله باشند، بلکه می‌توانند به مجرایی برای تغییر تبدیل شوند. چنین فرآیندی می‌تواند بهره‌وری، ارتباطات و یکپارچگی تیم را افزایش دهد. رضایت شغی و تعادل بین کار و زندگی هم که جای خودش را دارد.

 

اخبار مرتبط
 
   
 
دیدگاه
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.

آخرین مطالب
مدیسه