امروز: دوشنبه, ۳ مهر , ۱۳۹۶ - Monday, 25 September , 2017
کد خبر: 66606

قطعه گمشده توسعه عملکرد کارکنان

  ارزیابی‏های عملکرد سالانه سنتی در برخی سازمان‏ها به مرور جای خود را به رویکردهای نوین بهبود عملکرد شخصی می‏دهند. انقلابی آرام در زمینه مدیریت عملکرد کارکنان در جریان است. در سال‌های اخیر، سازمان‏ها اجرای فرآیندهایی را اولویت بخشیده‎اند که در ن ...

 

ارزیابی‏های عملکرد سالانه سنتی در برخی سازمان‏ها به مرور جای خود را به رویکردهای نوین بهبود عملکرد شخصی می‏دهند. انقلابی آرام در زمینه مدیریت عملکرد کارکنان در جریان است. در سال‌های اخیر، سازمان‏ها اجرای فرآیندهایی را اولویت بخشیده‎اند که در نهایت بهتر از رویه‏های سنتی، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را بهبود می‎بخشند. «بازخوردهای زمان واقعی» به مرور جایگزین اهداف توسعه، ارزیابی‎های سالانه و ابزارهای بازخورد رسمی خواهند شد که مستقیما از سوی مدیران صف دریافت و منتشر می‏شوند.

 

گرچه چنین تغییری نویدبخش است، اما خطراتی را به ‎همراه دارد، برای مثال میزان توان مدیران در کمک به توسعه مهارت‎های کارکنان. بررسی ۵۰۰ مدیر در سراسر جهان نتایجی دربر داشت. یک سوم این مدیران اذعان داشتند کمک به کارکنان به منظور شناسایی و درک رفتارهای مستلزم تغییر، کار دشواری نیست. درست همان میزان از مدیران نیز بر این باور بودند که به خوبی می‏دانند چگونه بازخوردهایی در این خصوص جمع‎آوری کنند. اما کمتر از ۱۰درصد از این مدیران در خصوص ثبات تغییرات ایجاد شده در طول زمان ابراز امیدواری کرده‌اند. کمتر از نیمی از مدیران بر این باور بودند که تغییر در رفتار واقعا کارساز است. در حالی‌که مدیران عملیاتی به‌عنوان رکن اصلی فرآیند بهبود عملکرد در سازمان شناخته می‏شوند، نرخ ۵۰ درصدی موفقیت در اجرای این برنامه به نظر کافی نیست.

به گزارش دریک آنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، توصیفی ساده از یافته‏های نظرسنجی حاکی از این است که ایجاد تغییر امری دشوار است. اما با این وجود مطالعات نشان می‎دهند افراد قادر و مصمم به ایجاد آن هستند. سرخوردگی‏های مورد اشاره مدیران نه بر دشوار بودن فرآیند توسعه، بلکه بر غیر قابل پیش بینی بودن آن دلالت دارند. روانشناسان و اقتصاددانان در خصوص سازوکار تغییر رفتار اطلاعات بسیاری در اختیار دارند. چالش اصلی این است که دیدگاه‎های این گروه به ندرت به صورت قابل اجرا به مدیران منتقل می‏شوند. در طول ۵ سال گذشته نتایج دهه‎ها پژوهش در حوزه علوم روان‏شناسی با هدف کمک به مدیران در زمینه بهبود موثر عملکرد نیروی انسانی بررسی شده است. رویکردهای مرسوم در زمینه تغییر شامل یک فرآیند دو مرحله‎ای ساده است: نخست، شناسایی هرآنچه مستلزم تغییر است و سپس رفع مساله که معمولا به واسطه ارائه اطلاعاتی در خصوص ویژگی رفتار جدید در قالب توصیه، بازخورد یا آموزش انجام می‎گیرد. بسیاری از سازمان‏ها با شناسایی محدودیت‎های موجود اخیرا به استفاده ‏از رویکرد مربیگری روی آورده‎اند. تعاملاتی که بر پایه مربیگری شکل می‎گیرند، از لحن تعاملی‎تر برخوردار هستند، نه دستوری. اما هسته اصلی این رویکرد نیز همچنان بر شناسایی تغییرات مورد نیاز افراد و اقدامات ضروری در جهت تحقق آن تمرکز دارد.

 

نقش زمینه

معمولا زمینه را به عنوان ویژگی‎های آشکار و بیرونی افراد- موقعیت‎ها و محیطی که در آن حضور دارند- تلقی می‏‎کنیم. اما نوع دیگری از زمینه وجود دارد که از نظر محققان این حوزه از اهمیت بالایی برخوردار است: هر آنچه در درون افراد در جریان است و تلاش فرد برای تغییر رفتار. یکی از مولفه‎ها به توانایی‎ها و قابلیت‎های شخص مربوط می‎شود. مولفه دوم میزان اعتماد به نفس افراد و تعهد درونی به تغییر است.برای شناسایی اینکه کدام یک از فاکتورهای زمینه‎ای نقش مهم‌تری در شکل‎گیری تغییر دارند شواهدی از چهار مکتب مختلف پژوهشی در حوزه روانشناسی بررسی شده است: رفتارگرایی، روان‎شناسی شناختی، روان‎درمانی سیستماتیک و اقتصاد رفتاری. در مرحله بعدی چهار عامل کلیدی تاثیرگذار بر تلاش‎های افراد در زمینه ایجاد تغییر انتخاب شده است که به قرار زیر هستند:

• انگیزش: آیا افراد خواهان توسعه هستند؟ مطالعات انجام شده پیرامون انگیزش بسیار شفاف هستند. اگر فرد خواهان تغییر نیست بنابراین احتمال ایجاد تغییر وجود نخواهد داشت. هنگامی که افراد از انگیزش کافی برای ایجاد یک تغییر خاص برخوردار هستند، فاصله کمی با موفقیت خواهند داشت. در حالی که مدیران از این موضوع آگاه هستند، اما روش‎های ایجاد انگیزش در افراد چندان روشن نیستند. در واقع، مطالعات نشان می‎دهد تنها ۲۸ درصد از مدیران از اعتماد به نفس کافی در خصوص توانایی ایجاد انگیزش در کارکنان برخوردار هستند.

این موضوع با وجود سرمایه‎گذاری‎های گسترده سازمان‎ها در زمینه پیاده‎سازی سیستم‎های تشویقی به نظر غیر عادی می‎رسد. اغلب اوقات شرکت‎ها از پاداش‎ها یا مجازات‎هایی تحت عنوان انگیزاننده‎های بیرونی استفاده می‎کنند. اگرچه شواهدی مبنی بر تاثیرگذاری آن در تغییر رفتار در دست است، اما این تنها نیمی از تصویر پیش رو است. انگیزش درونی نوعی از انگیزش است که نه به واسطه محرک‎های بیرونی، بلکه از طریق احساسات درونی حاصل از لذت‌بخش بودن هر تجربه خوشایند شکل می‎گیرد و معمولا قوی‎تر و با دوام‎تر است.

• توانایی: آیا افراد می‎دانند چه رفتارهایی مستلزم تغییر هستند؟ آیا از مهارت‏های لازم برای توسعه عملکرد برخوردار هستند؟ از میان تمامی فاکتورهای موجود در مدل، توانایی احتمالا از رایج‎ترین مولفه‎های مورد توجه مدیران کسب‎وکارها به‌شمار می‎رود. برای موفقیت هر چه بیشتر برنامه توسعه عملکرد شخصی، مدیران باید از تحقق سه نکته زیر اطمینان حاصل کنند:

۱) آیا نقش هر فرد در سازمان فرصت انجام رفتار مطلوب را برای او فراهم می‎کند؟

۲) آیا فرد مهارت‎ها و دانش کافی برای اجرای رفتار خاص را دارد؟

۳) آیا فرد منافع فیزیکی (نظیر تجهیزات، زمان و پول) مورد نیاز برای یادگیری و انجام رفتار جدید را داراست؟

• سرمایه روانی: آیا از منابع درونی کافی برای حفظ مستمر تغییر (نظیر اعتماد به نفس، اراده و انعطاف‎پذیری) برخوردارند؟ روان‏شناسان سال‌ها موضوع سرمایه‎های روانی را مورد بحث و بررسی قرار داده‎اند. بر اساس تحقیقات انجام شده، دو فاکتور تاثیرگذار بر حفظ رفتار جدید شناسایی شده‎اند: اعتماد به نفس فرد در زمینه کسب موفقیت و اراده و انعطاف پذیری. مطالعات حاکی است افرادی که اعتماد به نفس بیشتری دارند از شانس موفقیت بیشتر و همچنین استقامت بیشتر در مقابله با موانع برخوردار هستند. نکته قابل توجه اینکه مهم‏ترین معیار پیش‏بینی‏کننده میزان سرمایه‏های روانی افراد در فضای شغلی، رفتار مدیران و محیط کاری است که فرد در آن فعالیت می‏کند.

• محیط حمایتگر: آیا محیط کار ویژگی‎هایی نظیر حمایت اجتماعی، نشانه‎های موقعیتی و هنجارهای اجتماعی و حمایت از توسعه عملکرد شخصی را داراست؟ آخرین فاکتور محیط خارجی حمایت‏کننده است که شامل محیط و فضای فیزیکی شغلی، پویایی تیم و فرهنگ سازمانی است که می‏تواند بر توانمندی‏های فردی تاثیرگذار باشد. با این حال مدیران می‏توانند از سه اهرم اصلی برای ایجاد تغییر و توسعه عملکرد استفاده کنند. حمایت‏های اجتماعی، ارائه پیشنهادها، مشوق‏ها و اطلاعات هدف‏دار و ساختار عادتی. هر یک از این سه اهرم را می‏توان با هدف حمایت از طرح‏های توسعه عملکرد به‌کار گرفت. هر سه این اهرم‏ها تاثیر قابل‌توجهی در موفقیت طرح‏های مذکور دارند.

 

مدیریت توسعه عملکرد

فاکتورهای اشاره شده را می‏توان به واسطه تکنیک‏های نسبتا ساده اجرا کرد. موسسه Deloitte در بررسی‏های خود به این نتیجه رسید که سالانه بالغ بر ۲ میلیون ساعت از وقت سازمان صرف تخمین رتبه‏بندی‏های عملکردی کارکنان می‏شود. روشن است که فرصت‎هایی برای تغییر مسیر زمان مدیریتی و تلاش برای تغییر رفتار و توسعه عملکرد وجود دارد. قبل از تحقق این امر، سازمان باید مدل‏هایی فراتر از نمونه‏های ساده را به منظور اجرای تغییر و توسعه مد نظر قرار دهد. کسب اطمینان از کارآمدی برنامه‏های تغییر و توسعه از الزامات به‌شمار می‏رود و این دلیل اهمیت رویکرد اتخاذ شده در خصوص مدیریت توسعه عملکرد در سازمان است. بدون تغییر مدیران نخواهند توانست نقش حمایت‏گرایانه مورد نیاز برای توسعه‏ای تاثیرگذار را ایفا کنند. این روزها انقلاب واقعی در نحوه بهره‏برداری مدیران از فرآیندهای مدیریت عملکرد در حال شکل‏گیری است.

 

اخبار مرتبط
 
   
 
دیدگاه
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.

آخرین مطالب
ساير مطالب
مدیسه  
 

مالتینا | خرید از آمازون

 

قاصدک 24