چطور یک کارمند منفی نگر را مدیریت کنیم؟

چاپ

متخصصان چه می گویند

به گفته دیلان مینور، یک استادیار در دانشکده مدیریت Kellogg که روی این موضوع تحقیق کرده، بین یک کارمند منفی نگر و یک کارمند مشکل ساز تفاوت وجود دارد.  او توضیح می دهد که “من آن ها را منفی نگر یا سمی می نامم، به دلیل این که نه تنها به سیستم صدمه می زنند، بلکه رفتار خود را به بقیه هم انتقال می دهند. یک الگویی بین اعضای تیم شکل می گیرد که در آن، انرژی تیم رفته رفته کاهش می یابد.” کریستین پورات، استادیار دانشگاه جورج تاون و نویسنده کتاب تسلط بر رفتار کاری، می گوید:” در این شرایط، اعضای تیم بیشتر عصبانی می شوند و سعی می کنند همدیگر را پایین بکشند”. او اضافه می کند: “موضوع فقط این نیست که مثلا جو بی ادبانه رفتار می کند، بلکه این است که تمام تیم به خاطر او زجر می کشند”. البته، قدم اول شما به عنوان مدیر باید جلوگیری از استخدام افراد سمی باشد، اما هنگامی که آن ها در تیم شما قرار گرفتند، خلاصی از دست آن ها می تواند سخت باشد. “بسیاری از اوقات، رفتار آن ها غیر قانونی نیست و به همین دلیل شما نمی توانید آن ها را اخراج کنید، مخصوصا اگر سایر مدیران سازمان قبول نداشته باشند که کارمند شما از حد و حدود خاصی گذشته است.”پس چه کار باید کرد؟

 

 

به آن ها بازخورد مستقیم دهید

اغلب افراد سمی نسبت به اثری که روی بقیه دارند، بی توجه اند. “بسیاری از اوقات افراد متوجه نیستند که آن ها چقدر مخرب عمل می کنند”، پورات ادامه می دهد: “آن ها زیادی روی رفتار خودشان متمرکز هستند، و باید از نتایج گسترده تر اعمالشان آگاه گردند”. به همین دلیل، ضروری است که به آن ها یک بازخورد مستقیم و صادقانه داده شود – که آن ها مشکل را بفهمند و فرصتی برای تغییر داشته باشند. برای دادن بازخورد مناسب، رفتار آن ها و اثراتش را به طور واضح توضیح دهید، و از مثال های مشخص و مربوط استفاده کنید. “این که به آن ها بگویید “داری همه ما را اذیت می کنی” اصلا کارساز نیست، باید آن را به کار ربط دهید.” همچنین به او توضیح دهید که انتظار چه رفتاری را دارید و یک برنامه پیشرفت را برای کارمندان توسعه دهید. “انتظار دارید که آن ها چگونه تغییر کنند؟ هدفتان را روشن، دقیق و قابل اندازه گیری تعیین کنید، شما دارید به آن ها یک شانس برای اثرگذاری بهتر روی مردم را می دهید.”

 

عواقب کارشان را توضیح دهید

اگر تشویق کار نکرد، می توانید از تنبیه استفاده کنید. پورات می گوید: “همه ما به از دست دادن بیشتر پاسخ می دهیم تا به دست آوردن، به همین خاطر می توانید به کارمندان سمی نشان دهید که اگر پیشرفت نکنند، چه چیزی را از دست خواهند داد.” اگر یک فرد در مقابل تغییر مقاومت می کند، بفهمید که برای او چه چیزی از همه مهم تر است – مزیت کار کردن در خانه، پاداش مالیشان – و به او بگویید که اگر پیشرفتی نداشته باشد، آن را از دست خواهد داد. برای بسیاری از مردم، این یک انگیزه به وجود می آورد که بهتر رفتار کنند.

 

قبول کنید که بعضی افراد تغییر نخواهد کرد

البته شما باید همیشه امید داشته باشید که فرد تغییر کند، اما روش های ذکر شده روی همه تاثیر ندارد. مینور در حال حاضر در حال تحقیق روی دکترهای منفی نگر است و می گوید که نتایج اولیه نشان می دهند که بعضی یا نمی توانند یا نمی خواهند که تغییر کنند. تحقیقات پورات روی این گونه رفتار مخرب در محل کار نشان می دهد که” ۴ درصد افراد این گونه رفتارها را از خود نشان می دهند، فقط به این دلیل که فکر می کنند جالب است و می توانند از زیر عواقب آن در بروند.” در شرایط حاد، شما باید متوجه باشید که نتوانسته اید مشکل را حل کنید، و دنبال راه حل های جدی تری باشید.

 

 

همه چیز را مستندسازی کنید

اگر نتیجه گرفتید که واقعا لازم است آن کارمند را اخراج کنید، اول باید رفتارهای مخرب آن ها را مستند کنید. “شما می خواهید یک الگوی رفتاری استخراج کنید، کارهایی که انجام دادید تا آن را بهبود ببخشید، اطلاعات، اخطارها و منابعی که به کارمند دادید، و این که آن کارمند حاضر به تغییر نشد را مستند کنید.” شکایت های رسمی، اطلاعات مرتبط از ارزیابی های عملکردی مانند نظرات همکاران را هم بگنجانید. ایده این است که از خودتان و شرکت محافظت کنید و به کارمندان نشان دهید که چرا دارند اخراج می شوند.

 

فرد سمی را از بقیه تیم جدا کنید

حتی اگر نمی توانید از دست یک سیب خراب خلاص شوید، باید آن را از بقیه جدا کنید که بقیه سیب ها را فاسد نکند. تحقیقات مینور نشان می دهد که افراد نزدیک به یک کارمند سمی، بیشتر احتمال دارد که خودشان نیز منفی نگر شوند، اما خبر خوب این است که می توان این اثر را نیز به سرعت از بین برد. به محضی که شما یک فاصله فیزیکی بین فرد سمی و بقیه تیم بگذارید، مثلا با جدا کردن میزها، تغییر پروژه ها، و جلسات کمتر، می بینید که شرایط بهبود می یابد. پورات این را “ایمن سازی” افراد می نامد. “شما دارید از افراد تیمتان محافظت می کنید، همان طوری که از آن ها در مقابل یک بیماری حفاظت می کنید. احتمالا شما تعداد افراد مبتلا و اثرات بیماری را این گونه کاهش می دهید.” اما اول مطمئن باشید که این کار را با موافقت کارمندان انجام می دهید. بگذارید کارمندان نزد شما بیایند و از آن کارمند سمی شکایت کنند، و با آن ها تک به تک مشورت کنید که چطور می توانند مراوداتشان را با آن کارمند کاهش دهند.

 

 

حواس خود را جمع کنید

مدیریت یک فرد سمی می تواند وقت و انرژی زیادی از شما بگیرد. اما “آنقدر روی یک فرد وقت صرف نکنید که اولویت های دیگرتان به کنار بیفتند”. برای مقابله با منفی نگری و اطمینان از این که خودتان هنوز در حال پیشرفت هستید، “اطراف خودتان را با افراد مثبت اندیش و حمایت گر پر کنید”. همچنین روی مراقبت از خودتان هم تمرکز کنید، “اگر شخصی دارد انرژی شما را تحلیل می برد، خودتان را با ورزش کردن، خورد و خوراک مناسب، خواب کافی، استراحت هم به صورت کوتاه و هم مسافرت ها، سالم نگه دارید.” سالم و کارآمد بودن چیزی است که شما را از اثرات مخرب افراد منفی در امان نگه می دارد.

 

اصولی که باید به خاطر داشته باشید:

 

این کارها را انجام دهید:

  • با شخص صحبت کنید و سعی کنید متوجه شوید که چه چیزی باعث رفتار نامناسب آن ها شده است.
  • بازخورد مستقیم و روشن به آن ها بدهید و فرصتی برای تغییر ایجاد کنید.
  • دنبال راه هایی باشید که ارتباطات بین افراد سمی و بقیه تیم را کاهش دهید.

 

این کارها را انجام ندهید:

  • خودتان این بحث را با سایر اعضای تیم شروع کنید. اجازه دهید که اول آن ها این موضوع را مطرح کنند و سپس راه حل پیشنهاد کنید.
  • سعی کنید که شخص را اخراج کنید، مگر این که رفتار او، تاثیراتش و پاسخ های خودتان به رفتار او را مستند کرده باشید.
  • خودتان را چنان در حل این مشکل حل کنید که کارها و مسئولیت های مهم تر را فراموش کنید.

 

 

مطالعه موردی ۱: دادن بازخورد مستقیم و حمایت از سایر اعضای تیم

کریستینا دل ویلار، مدیر بازاریابی در شرکت Webgility، یک تیم کوچک استارتاپی را قبلا مدیریت کرده است. یک کارمند به اسم شَرون (اسم واقعی او در اینجا آورده نشده است)، که مدیر بخشی در دپارتمان بازاریابی بود، شرایط را برای گروه سخت کرده بود.

 

“او به الکل اعتیاد داشت، مواد مخدر مصرف می کرد، و مشکل پزشکی ای هم داشت”. کریستینا به خاطر می آورد که کار شرون “پر از اشتباهات” بود، رفتار کاری او به شدت ضعیف بود – “اغلب اوقات او بیرون شرکت بود، حداقل یک روز در هفته، اگر بیشتر نمی شد” – و او تلاش های دیگران را به عنوان کارهای خودش ارائه می داد.

 

کریستینا رفتار شرون را مستند کرد، اما نمی توانست او را اخراج کند زیرا “شرون تهدید کرده بود که از شرکت شکایت می کند، به دلیل شرایط پزشکی اش”. در عوض، کریستینا سعی کرد که از “پخش شدن این منفی نگری به همه چیز” جلوگیری کند. او به شرون بازخوردهای مستقیم و راه حل هایی ارائه کرد. “بعضی مردم متوجه اثرات مخربشان روی بقیه نیستند، و به همین خاطر من یک مکالمه بدون رودروایسی با آن ها در مورد رفتارشان خواهم داشت، و این که چگونه می توانند آن را تغییر دهند تا با تیم خودشان بهتر کار کنند”. برخورد او بسیار ملایم بود، زیرا “هیچ وقت نمی دانستید که شرون قرار است چه رفتاری از خود نشان دهد”. اما کریستینا یاد گرفت که شرایط روحی کارمندش را بفهمد و روزی را انتخاب کند که فکر می کند کارمندش پاسخ بهتری به این نوع مکالمه خواهد داد.

 

کریستینا همچنین از بقیه تیمش حمایت کرد. “بعضی اوقات، این کار به سادگی با گفتن این که چقدر خوب کار کرده اند، یا تشکر کردن از آن ها انجام می شد، تا جای خالی ای که توسط شرون ایجاد می شد را پر کند.” کریستینا همچنین افرادش را تشویق کرد که روی خود و کارشان تمرکز کنند، “نه چیزی که شخص دیگری در حال انجام است یا نیست”. وقتی آن ها از شرون شکایت می کردند، کریستینا به آن ها راه حل هایی می داد “که حریم شخصی همه حفظ شود و قانونی باشد”.

 

با وجودی که تلاش کریستینا اثر منفی رفتار شرون را کاهش داد، اما مشکل توسط شرایط به وجود آمده حل شد. هنگامی که شرکت آن ها توسط سازمان بزرگتری خریداری شد، شرون به یک دپارتمان دیگر انتقال پیدا کرد.

 

مطالعه موردی ۲: کمک به به دست آوردن وجهه اولیه

دنیل هنسون (اسم واقعی آورده نشده است) زمانی یک تیم IT را در یک شرکت بین المللی مدیریت می کرد، که همیشه هنگام کار با باب(اسم واقعی نیست)، یک مشاور ارشد داخلی، به مشکل می خورد. “باب عادت داشت که مردم را ناامید کند و آن ها را بی ارزش جلوه دهد و از این که رفتارش مردم را اذیت می کرد، آگاه نبود”.

 

با کمی جست و جو، دنیل بعضی از دلایلی منفی نگری باب را پیدا کرد. “زندگی شخصی او خیلی افتضاح بود، او با همسر و فرزندانش رابطه بدی داشت. همچنین باب متوجه شده بود که به سن مشخصی رسیده و آن رضایت حرفه ای که می خواسته و به نظرش لایقش بوده را به دست نیاورده”.

 

با این وجود، دنیل به باب توضیح داد که رفتارش باید تغییر کند. او به باب پیشنهاد یک مشاور را داد که هزینه های آن توسط شرکت تامین می شد، و باب هر هفته باید پیش او می رفت. “من به او گفتم که این آخرین شانسش است و قدم بعدی یک برنامه رسمی مدیریت کارآیی است و خروجش از این شرکت”.

 

با وجودی که بسیاری از مدیران “از باب متنفر بودند”، دنیل آن ها را تشویق کرد تا غیبت کردن پشت سر باب را کنار بگذارند، “و ببیند که او سعی دارد تغییر کند و او را در پروژه های بزرگتری تحت نظر خود نگه دارند”. او با تک تک افراد صحبت کرد و “به آن ها یادآوری کرد که باب نقش مهمی در بسیاری از پروژه های بزرگ داشته است”.

 

“به تدریج، رفتار باب تغییر کرد، و نگرش دیگران به او نیز عوض شد”. دنیل افتخار می کرد که هنگامی که بلاخره باب به یک تیم دیگر منتقل شد، به خاطر این بود که خودش می خواست برود، نه به خاطر این که مجبور شده بود.

 

منبع 

به اشتراک بگذارید...